Pronto aparecerá el Ranking de 2009 que elaboran algunas consultoras como Merco, CRF, Iberinform o el Instituto Great Place to Work España.
Estas consultoras realizan los análisis de las empresas a partir de las opiniones de los directivos y expertos, así como de informes de asociaciones de consumidores y personas no vinculadas a la compañía. Entre todos, valoran los resultados económicos, la relación con el cliente, la posición de los líderes. También se analiza la gestión de los recursos humanos de las empresas teniendo en cuenta factores como la cultura laboral, la promoción de las personas y el talento o el compromiso social.
Vamos a destacar el estudio del Instituto Great Place to Work, denominado Lista Best Place to Work.
El estudio analiza a 250 entidades, diferenciándolas por tamaño (más de 1000 empleados, de 500 a 1000, de 250 a 500, de 100 a 250 y de 50 a 100).
Cuando se le pregunta a la directora general de Great Place to Work en España, Montse Ventosa, sobre qué tienen las empresas más destacadas para estar en el ranking, lo tiene claro: “Lo que diferencia a las mejores empresas es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace”, “invertir tiempo y recursos en ser coherente y si se tienen que congelar sueldos, por ejemplo, que la medida afecte a todos los rangos, incluidos los altos”. Hablamos de una coherencia que tiene que ver con el liderazgo basado en la confianza: “ser buen líder es una actitud que pasa por cuidar los pequeños detalles: dar los buenos días, felicitar un cumpleaños o preocuparse por el estado de salud no vale dinero y significa tratar a los empleados como personas, no como números”, explica Ventosa.
Tras la encuesta que completan los empleados de las compañías de la Lista Best Place to Work, se destaca que el 76% de los trabajadores de estas empresas confían en sus jefes, que definen como accesibles y que escuchan sus propuestas, el 7!% se siente respetado, en un clima laboral seguro y saludable, que apoya a los empleados en su desarrollo profesional y les implica en la toma de decisiones que les afecta. En porcentajes similares están los resultados sobre el reconocimiento al trabajo realizado, las posibilidades de promoción, la satisfacción con el trabajo y el buen clima laboral.
Parece que los mandos superiores españoles han aprendido a estar más cerca de los trabajadores, a confiar en ellos sin tener que vigilarlos y a darles la enhorabuena cuando lo merecen: son, en fin, más humanos.
Como resumen, podemos concluir que:
1. - Para generar confianza, entre otros, hay que ser COHERENTE:
a) Coherencia de la cultura y valores que se predican en la empresa con las acciones que (verdaderamente) se llevan a cabo por la organización.
b) Coherencia entre lo que se dice y lo que (verdaderamente) se hace: hay que cumplir las promesas
c) Coherencia entre lo que se dice y cómo se dice (atención a la comunicación no verbal)
d) Coherencia entre nuestros propios valores y la conducta que (realmente) adoptemos. No basta con tener “buena intención”.
e) Coherencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Hay que dar ejemplo.
2.- Una persona que se siente escuchada se siente respetada.
3.- - El líder reconoce (en público) los logros del empleado: da la enhorabuena, reconoce el trabajo bien hecho.
4.- - El líder no castiga los errores.
Estas son algunas pistas de lo que iremos desarrollando sobre el liderazgo basado en la confianza. Me sentiré satisfecho si te quedas con un par de ideas centrales y, sobretodo, si las trabajas en tu día a día. Toma conciencia de tu nivel de coherencia, piensa en acciones diarias que ponen a prueba tu actuación coherente, analiza algunas medidas incoherentes con sus valores que tu empresa haya puesto en marcha.
Estas consultoras realizan los análisis de las empresas a partir de las opiniones de los directivos y expertos, así como de informes de asociaciones de consumidores y personas no vinculadas a la compañía. Entre todos, valoran los resultados económicos, la relación con el cliente, la posición de los líderes. También se analiza la gestión de los recursos humanos de las empresas teniendo en cuenta factores como la cultura laboral, la promoción de las personas y el talento o el compromiso social.
Vamos a destacar el estudio del Instituto Great Place to Work, denominado Lista Best Place to Work.
El estudio analiza a 250 entidades, diferenciándolas por tamaño (más de 1000 empleados, de 500 a 1000, de 250 a 500, de 100 a 250 y de 50 a 100).
Cuando se le pregunta a la directora general de Great Place to Work en España, Montse Ventosa, sobre qué tienen las empresas más destacadas para estar en el ranking, lo tiene claro: “Lo que diferencia a las mejores empresas es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace”, “invertir tiempo y recursos en ser coherente y si se tienen que congelar sueldos, por ejemplo, que la medida afecte a todos los rangos, incluidos los altos”. Hablamos de una coherencia que tiene que ver con el liderazgo basado en la confianza: “ser buen líder es una actitud que pasa por cuidar los pequeños detalles: dar los buenos días, felicitar un cumpleaños o preocuparse por el estado de salud no vale dinero y significa tratar a los empleados como personas, no como números”, explica Ventosa.
Tras la encuesta que completan los empleados de las compañías de la Lista Best Place to Work, se destaca que el 76% de los trabajadores de estas empresas confían en sus jefes, que definen como accesibles y que escuchan sus propuestas, el 7!% se siente respetado, en un clima laboral seguro y saludable, que apoya a los empleados en su desarrollo profesional y les implica en la toma de decisiones que les afecta. En porcentajes similares están los resultados sobre el reconocimiento al trabajo realizado, las posibilidades de promoción, la satisfacción con el trabajo y el buen clima laboral.
Parece que los mandos superiores españoles han aprendido a estar más cerca de los trabajadores, a confiar en ellos sin tener que vigilarlos y a darles la enhorabuena cuando lo merecen: son, en fin, más humanos.
Como resumen, podemos concluir que:
1. - Para generar confianza, entre otros, hay que ser COHERENTE:
a) Coherencia de la cultura y valores que se predican en la empresa con las acciones que (verdaderamente) se llevan a cabo por la organización.
b) Coherencia entre lo que se dice y lo que (verdaderamente) se hace: hay que cumplir las promesas
c) Coherencia entre lo que se dice y cómo se dice (atención a la comunicación no verbal)
d) Coherencia entre nuestros propios valores y la conducta que (realmente) adoptemos. No basta con tener “buena intención”.
e) Coherencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Hay que dar ejemplo.
2.- Una persona que se siente escuchada se siente respetada.
3.- - El líder reconoce (en público) los logros del empleado: da la enhorabuena, reconoce el trabajo bien hecho.
4.- - El líder no castiga los errores.
Estas son algunas pistas de lo que iremos desarrollando sobre el liderazgo basado en la confianza. Me sentiré satisfecho si te quedas con un par de ideas centrales y, sobretodo, si las trabajas en tu día a día. Toma conciencia de tu nivel de coherencia, piensa en acciones diarias que ponen a prueba tu actuación coherente, analiza algunas medidas incoherentes con sus valores que tu empresa haya puesto en marcha.
¿Cuándo fue la última vez que felicitaste a un empleado por un trabajo bien hecho?.
Tenemos mucho que hacer y mucho de qué hablar. Y sobretodo, muchas cosas que practicar. De nada sirven teorías, análisis y reflexiones sobre el liderazgo y la confianza si no las asumimos conscientemente y las ensayamos día a día para convertirlas en un hábito. Si eres de los que opinan que el comportamiento y la actitud son inherentes e inalterables al propio carácter de la persona, piensa durante un momento en la fase de tu aprendizaje a la hora de obtener el carné de conducir: la naturaleza no dotó al ser humano de la habilidad para conducir, lo aprendiste. Al principio es posible que tuvieses que pensar qué marcha tocaba poner, ahora, seguramente, lo harás de forma inconsciente. Lo mismo lo podemos aplicar al desarrollo personal.
Continuamos.
Tenemos mucho que hacer y mucho de qué hablar. Y sobretodo, muchas cosas que practicar. De nada sirven teorías, análisis y reflexiones sobre el liderazgo y la confianza si no las asumimos conscientemente y las ensayamos día a día para convertirlas en un hábito. Si eres de los que opinan que el comportamiento y la actitud son inherentes e inalterables al propio carácter de la persona, piensa durante un momento en la fase de tu aprendizaje a la hora de obtener el carné de conducir: la naturaleza no dotó al ser humano de la habilidad para conducir, lo aprendiste. Al principio es posible que tuvieses que pensar qué marcha tocaba poner, ahora, seguramente, lo harás de forma inconsciente. Lo mismo lo podemos aplicar al desarrollo personal.
Continuamos.
Saludos,
Juan Fenollar
Socio-Director Contentto - Training&CoachingInnovation -
Expertos en programas de desarrollo del liderazgo
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